Intervista a Vision Pro (Euroconference) sulla Cooperativa tra avvocati

La società cooperativa tra avvocati, un modello snello ed efficace per la gestione dello studio legale 

di Paola Parigi – consulente di organizzazione, comunicazione e marketing legale

Le recenti riforme normative rendono possibili anche per gli avvocati l’adozione di schemi societari dapprima non consentiti. Nell’ambito delle Stp tra avvocati un interesse particolare è rappresentato dalla società cooperative, per loro natura meno orientate a privilegiare l’apporto plutocratico e più adatte alla gestione di un apporto prettamente lavorativo da parte degli associati. Anche l’approccio paritetico del voto per teste sembra particolarmente affine al sentire dei liberi professionisti. 

 

La gestione collettiva dello studio legale, il superamento dei limiti legali 

Molti affermano che la gestione singolare dello studio legale sia destinata, se non a scomparire, a restare relegata a pochissimi ambiti marginali. La sempre crescente complessità della professione e la necessità di una gestione professionale dell’attività, in termini di costi, innovazione tecnologica, rapporti col personale, multidisciplinarietà e/o specializzazione, comunicazione e orientamento al mercato, impongono quello che per lungo tempo è stato negato all’avvocato: una gestione imprenditoriale. 

Il divieto a formare società tra avvocati, imposto con la legge professionale in epoca fascista, oltre a essere iniquo e antistorico, ha prodotto l’effetto di ingessare la categoria dentro schemi che imprenditoriali non erano, ma semmai padronali. 

Già nel 1997 con la prima “Legge Bersani” si tentò di rimuovere l’ostacolo senza successo, per poi riprovarci nel 2006 con un decreto legge di cui non furono mai emanate le norme attuative. 

Dal 2001 però era in vigore la Sta (società tra avvocati), che poco innovava poiché si trattava di una società di persone in tutto e per tutto simile all’associazione professionale. 

Con la Legge di Stabilità 183/2011 si è introdotta per tutti i professionisti la possibilità di costituire società di capitali tra loro, ma gli avvocati hanno tentato di chiamarsi fuori con una legge speciale (di delega al Governo), la L. 247/2012. Questa delega è caduta nel nulla e nel 2017, è il caso di dire “finalmente”, la L. 124/2017 (di conversione del D.D.L. “Concorrenza”), ha chiarito che tutti i professionisti, avvocati compresi, possono organizzare la propria attività in una società di capitali. Nel caso degli avvocati, però, un reliquato storico, figlio anch’esso della sciagurata stagione legislativa del 1939 resta sul tappeto, come intralcio, ovvero il divieto per l’avvocato di lavorare come dipendente (anche) di uno studio legale. 

Questa norma crea non pochi problemi, giuslavoristici e tributari, nella normazione dei compensi ai soci di chi volesse formare una Srl o una Spa. 

Le norme fiscali infatti, più volte confermate anche dall’Agenzia delle entrate, vietano la distribuzione di utili in corso di esercizio e, anche ove si riesca ad aggirare creativamente questa norma, resta il fatto che di utili – e non di compenso al lavoro – si tratta, con la corrispondente tassazione. 

La cooperativa come modello di partnership 

La cooperativa invece risolve tutti questi problemi. Si tratta di una Srl (fino a 20 soci) o di una Spa (oltre i 20 soci), che può assumere, con regolare contratto di lavoro autonomo (e quindi senza violare il divieto), gli avvocati associati. 

In tutto e per tutto è uguale ai corrispondenti “non coop”, salvo che per il peso che i soci hanno all’interno della compagine, che è paritario tra loro. 

Quel che quindi differenzia maggiormente la Srl dalla coop a r.l. è la gestione del potere, poiché nella Coop non vi sono quote differenti tra i soci, ma vanno introdotti meccanismi per la gestione della governance e della divisione dei profitti o, come si dice nell’ambiente, il profit sharing system per disegnare opportunamente le differenze. 

La cooperativa infatti si caratterizza per la parità di peso tra i soci nell’assumere le decisioni (l’assemblea è l’organo sovrano), tuttavia consente di nominare cariche direttive e di distribuire le deleghe al suo interno così da non dover necessariamente seguire una prassi collettivistica che ne potrebbe paralizzare il funzionamento. 

Il modello di governance 

Lo scopo della coop è di procurare lavoro ai soci. 

Il modello manageriale, dunque, va disegnato in maniera da consentire la gestione snella ed efficiente ma salvaguardando il principio equalitario della “partnership”. 

Il concetto che tutti i soci sono uguali, nel contributo che danno alle decisioni, è molto vicino al modo di essere degli studi legali collettivi, ma senza andare a scapito della leadership. 

Nonostante le decisioni di massima siano prese in assemblea, la responsabilità dell’esecuzione delle decisioni può essere posta in capo a un socio (managing partner/amministratore delegato) o a un gruppo ristretto (comitato esecutivo/consiglio direttivo o di amministrazione, che sia), per ottenere una gestione efficace e tempestiva. 

A seconda di una serie di fattori, non ultimo la dimensione dello studio, si potranno graduare gli accessi all’assemblea dei soci consentendo ai collaboratori di fare carriera ed entrare nella compagine, ma limitando, come previsto dalla legge, per un certo tempo la possibilità di votare e accedere al CdA. Allo stesso modo si potranno distribuire le deleghe a comitati guidati da soci oppure concentrarle nelle mani di pochissimi o di uno solo, la scelta dipende da una serie di fattori concreti che per ogni studio vanno soppesati e valutati. 

Il modello di condivisione dei profitti 

Come per il modello di governance, il profit sharing system va calibrato in base alle esigenze concrete dello studio. A seconda del fatturato, di come viene formato, della gestione dei flussi finanziari e, non ultimo, della capacità di tutti o solo di alcuni soci di portare clientela, andranno disegnati il contratto di lavoro tra soci e coop e il criterio di ripartizione dei ristorni, che possono essere rigidi o flessibili e dipendere da fattori diversi come età, anzianità di servizio, qualità e quantità del lavoro, capacità di apporto, raggiungimento di obiettivi specifici. In sostanza si può introdurre quello che gli anglosassoni chiamano il lockstep, modificandolo a piacimento. 

Su questi temi, come su quelli di armonizzazione fiscale e contributiva, l’apporto dei consulenti nel disegnare la struttura dei compensi e i criteri per la loro determinazione può rivelarsi decisiva.